(TL;DR) Ein Themenpapier des West Africa Civil Society Institute (WACSI) argumentiert, dass der USAID-Arbeitsstopp-Befehl von 2025 kein bloßer externer Schock war, sondern die vorhersehbare Folge tief verwurzelter Abhängigkeitsdenkweisen in westafrikanischen zivilgesellschaftlichen Organisationen (CSOs). Das Papier diagnostiziert fünf einschränkende Denkmuster, die Ressourcenmobilisierung und langfristige Nachhaltigkeit behindern, und schlägt sieben konkrete Maßnahmen vor, mit denen Organisationen Widerstandsfähigkeit durch diversifizierte Finanzierung, unternehmerische Ökosysteme und gemeinschaftszentrierte Entwicklungsansätze aufbauen können.
Kontext
Die abrupte Ausgabe eines Arbeitsstopp-Befehls Anfang 2025 durch USAID, ausgelöst durch Präsident Trumps „America First“-Erlass, legte die strukturelle Fragilität zivilgesellschaftlicher Organisationen in ganz Westafrika und darüber hinaus offen. Der Befehl stoppte sofort alle durch das US-Außenministerium und USAID finanzierten NRO-Projekte und fror damit jahrzehntelange Entwicklungsprogramme ein. Der Schock zeigte, wie stark der Sektor von einer einzigen Geberarchitektur abhängig geworden war und wie sehr dies die Autonomie, Legitimität und langfristige Widerstandsfähigkeit von Organisationen untergräbt, die die Beschaffung von Hilfsgeldern über Gemeinschaftsengagement und selbst generierte Ressourcen gestellt hatten.
Überblick über die Maßnahme
Dieses WACSeries-Themenpapier (Band 11, Nr. 3, Oktober 2025) ist ein analytischer Beitrag von Melissa Juisi Simo, Politikökonomin und Praktikerin der internationalen Entwicklung bei WACSI. Es verfolgt zwei Ziele: Erstens die Diagnose der ideologischen und verhaltensbedingten Barrieren, die die Ressourcenmobilisierung in westafrikanischen ZGOs historisch eingeschränkt haben; zweitens die Bereitstellung konkreter Wege zu finanzieller Nachhaltigkeit und organisatorischer Widerstandsfähigkeit. Das Papier stützt sich auf WACSI-Schulungen aus Februar und April 2024 mit Geschäftsführenden Direktoren von ZGOs aus ganz Westafrika sowie auf bereits veröffentlichte WACSI-Forschungen zur Nachhaltigkeit der Zivilgesellschaft in Ghana. Ein besonderes Merkmal dieses Papiers ist der ausdrückliche Fokus auf Denkwandel als Voraussetzung für strukturelle Reformen, wobei kognitive und kulturelle Transformation als untrennbar von der Finanzstrategie verstanden wird.
Belege: Was funktioniert hat
WASCIs mehrjähriges Schulungsprogramm mit ZGO-Führungskräften zeigte, dass strukturierte Reflexion über langfristige Organisationsvisionen beginnen kann, Planungshorizonte zu verschieben. Organisationen, die während Krisenzeiten ihre Widerstandsfähigkeit und ihr Engagement für ihre Mission kommunizierten, wie Noorsac, eine Menschenrechts- und Interessenvertretungsorganisation in Ghana, konnten das Vertrauen der Stakeholder und das Gemeinschaftsengagement durch die Krise aufrechterhalten. Das Papier bestätigt auch, dass ZGOs, die in unternehmerische Ökosysteme und diversifizierte Einnahmequellen investierten, darunter Sozialunternehmen, gebührenpflichtige Dienstleistungen und lokale Mittelbeschaffung, besser aufgestellt waren, um den Schock des USAID-Einfrierens abzufedern.
Belege: Was nicht funktioniert hat
Weniger als 20 Prozent der bei WASCIs Schulungen im Jahr 2024 befragten Geschäftsführenden Direktoren hatten strategische Pläne entwickelt, die über 50 Jahre hinausgehen, was ein systemisches Versagen der langfristigen institutionellen Planung widerspiegelt. Das Papier dokumentiert, dass die vorherrschende Entwicklungsarchitektur Gebermittel auf Kosten der Eigenverantwortung der Gemeinschaft überbetonte und zu einer Entwicklung führte, die „für Menschen statt mit ihnen“ durchgeführt wurde, was schwache Bindungen der Gemeinschaft an Maßnahmen erzeugte. Missverständnisse über das Gemeinnützigkeitsmodell, insbesondere der Glaube, dass Vermögensbildung die Organisationsmission verrät, veranlassten viele ZGOs, legitime Einnahmequellen aufzugeben und strukturell von externer Hilfe abhängig zu bleiben.
Gelernte Lektionen
Der USAID-Arbeitsstopp-Befehl legte fünf kritische Denkmuster offen, die die Nachhaltigkeit von ZGOs systematisch untergruben: (1) Planungshorizonte, die auf eine einzige Führungsperiode oder einen Finanzierungszyklus beschränkt sind; (2) die Fehlüberzeugung, dass Vermögensbildung mit einem gemeinnützigen Mandat unvereinbar ist; (3) Widerstand gegen strategische Reinvestitionen innerhalb der Organisation; (4) ein exklusiver Fokus auf finanzielle Ressourcen zu Lasten nichtfinanzieller Werte wie Freiwilligenarbeit, Netzwerke und Sachleistungen; sowie (5) die Annahme, dass lokale Gemeinschaften keine bedeutenden Finanzierungsquellen sein können. Ein unerwarteter Befund ist, dass finanzielle Unkenntnis aktiv innerhalb von Organisationen verstärkt wird, indem wirtschaftliche Diskussionen auf Finanzteams oder leitende Führungskräfte beschränkt werden, was eine gesamtorganisatorische Eigenverantwortung für Nachhaltigkeitsherausforderungen verhindert. Die Krise verdeutlichte auch, dass gemeinschaftszentrierte Entwicklungsansätze, bei denen Gemeinschaften Maßnahmen gemeinsam gestalten und verantworten, einen strukturellen Puffer gegen Geberabhängigkeit darstellen.
Implikationen für Politik und Programmgestaltung
Politikverantwortliche und Geber sollten dringend Entwicklungsfinanzierungsarchitekturen reformieren, die ZGOs belohnen, die diversifizierte Finanzierungsbasen aufbauen und lokale Ressourcenmobilisierungskapazitäten nachweisen, anstatt Abhängigkeit durch Einquellenbeziehungen zu verstärken. Umsetzende Organisationen müssen unternehmerische und finanzielle Bildung als Kernbestandteil aller Kapazitätsaufbauprogramme integrieren, nicht als Randthema. Entwicklungsakteure sollten gemeinschaftszentriertes Programmdesign als Grundstandard einführen und sicherstellen, dass Gemeinschaften Treiber von Entwicklungszielen sind und nicht passive Begünstigte, wodurch organische Nachhaltigkeit gefördert und die Anfälligkeit gegenüber Geberschwankungen verringert wird.
Skalierungs- und Übertragungspotenzial
Das WACSI-Nachhaltigkeitsrad-Rahmenwerk, das Identität, Maßnahmen, Finanzen und Betrieb als vier Nachhaltigkeitsdimensionen adressiert, bietet ein replizierbares Diagnoseinstrument, das auf ganz Subsahara-Afrika und andere geberabhängige Zivilgesellschaftsökosysteme angewendet werden kann. Das Change the Game Academy-Modell für die Schulung zur Ressourcenmobilisierung, das von der Autorin eingesetzt wird, bietet eine strukturierte Methodik, die für frankophone und anglophone Kontexte angepasst werden kann, wie durch WASCIs Schulungen im Jahr 2024 belegt, die ZGOs aus beiden Sprachgruppen in Westafrika erreichten. Damit eine Skalierung gelingt, müssen als Rahmenbedingungen politischer Wille zur Reform der regulatorischen Rahmenbedingungen für die Einkommensgenerierung von ZGOs sowie der Zugang zu Anschubfinanzierung für unternehmerische Übergänge gegeben sein.
Methodische Hinweise
Bei dieser Publikation handelt es sich um ein Politik- und Analysepapier und nicht um eine formale Evaluation mit experimentellen oder quasi-experimentellen Methoden. Das Papier stützt sich auf institutionelle Schulungsdaten von WACSI, bereits veröffentlichte Forschungen zur ZGO-Nachhaltigkeit in Ghana sowie qualitative Beobachtungen aus Praxiseinsätzen in Westafrika. Die Abwesenheit einer Kontrollgruppe oder vergleichender Längsschnittdaten schränkt kausale Zuschreibungen ein, obwohl der deskriptive Reichtum der Analyse für programmatische Entscheidungen wertvoll bleibt.
Perspektiven der Stakeholder
Geschäftsführende Direktoren von ZGOs aus ganz Westafrika, sowohl anglophone als auch frankophone, nahmen an strukturierten Zukunftsdenk-Übungen teil, die von WACSI im Jahr 2024 moderiert wurden, und ihre Antworten enthüllten die Tiefe des Kurzfristdenkens und der Planungsdefizite im Sektor. Dr. Nana Afadzinu, Geschäftsführende Direktorin von WACSI, stellte eine kraftvolle Diagnosefrage: „Wenn ich heute aufhöre zu existieren, wer wird am unruhigsten sein: die Gemeinschaft oder nur ich?“ Diese Formulierung erfasst eine Perspektive der Rechenschaftspflicht gegenüber der Gemeinschaft, die für die Analyse des Papiers zentral war. Die Reaktion von Noorsac, einer ghanaischen Menschenrechtsorganisation, die die Auswirkungen des USAID-Befehls offen kommunizierte und ihr Missionsengagement bekräftigte, wurde als Beispiel für adaptive organisatorische Kommunikation zitiert, die das Vertrauen der Gemeinschaft in Finanzkrisen aufrechterhalten kann.
Zentrale Datenpunkte und Indikatoren
| Indikator | Befund |
| ZGO-Führungskräfte mit strategischen Plänen über 50 Jahre hinaus | Weniger als 20% bei WACSI-Schulungen 2024 |
| Schulungsreichweite | Geschäftsführende Direktoren aus anglophonen und frankophonen westafrikanischen Ländern, Feb. und Apr. 2024 |
| Nachhaltigkeitsdimensionen (WACSI-Rahmen) | Vier: Identität, Maßnahmen, Finanzen und Betrieb |
| Auslösendes Ereignis | USAID-Arbeitsstopp-Befehl, Anfang 2025, alle NRO-finanzierten Projekte betreffend |
| Betroffene INROs | Christian Blind Mission, Global Health Systems Solutions, Population Service International u.a. |
Weiterführende Ressourcen und Links
Umsetzungsorganisationen und Wissensplattformen
- West Africa Civil Society Institute (WACSI): wacsi.org
- Change the Game Academy: https://learnwithspark.com/alternative-funding-models-guidebook
- Population Services International: psi.org
- Justice Connect Not-for-Profit Law: nfplaw.org.au
Politik- und Finanzierungskontext
- US-Außenministerium, Erlass zur Neubewertung der US-Auslandshilfe: https://2017-2021.state.gov/implementing-the-presidents-executive-order-on-reevaluating-and-realigning-united-states-foreign-aid/
Zitation
Simo, Melissa Juisi. „From Aid Shock to Resilient Systems: Civil Society Sustainability in a Shifting Development Finance Era.“ WACSeries, Bd. 11, Nr. 3, West Africa Civil Society Institute, Accra, Ghana, Okt. 2025.
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